전체 전략 뼈대가 정해지면, 다음 질문은 이것이다: 어떻게 우리가 이 모든 것을 견고한 기회로 분해할 수 있는가? OEM이 그들이 커넥티드 차량을 주요 전략으로 추구하기를 원한다는데에 동의했고 그 전략에 전반적으로 대량의 자원을 할당하기로 했다고 하자. 우리가 Part I에서 보았듯이, 커넥티드 차량은 많은 커넥티드 수평 계획에서 공동체 기반 주차까지 다양한 관련 기회가 있는 매우 넓은 개념이다. 그리고 아마도, 아직 발견되지 않은 더 많은 장래성 있는 기회가 이 분야에 있을 것이다. 그러므로 커넥티드 차량을 전략 분야로 결정한OEM이 어떻게 가장 좋은 기회가 확인되었고 결과 투자되었다고 장담할 수 있겠는가?

도움이 되는 첫번째 것은 어떤 종류의 기회가 IoT의 맥락에서 기대되고 있는가에 대한 조직 내 합의에 이르는 것이다. “우리가 연결할 수 있고 약간의 서비스를 더할 수 있을 것 같은 게 뭐가 있는지 보자”같은 질문은 유용한 접근법이 되지 못할 것이다. 대신, 확인되어야 할 가장 그럴듯한 범주나 기회에 대한 개관을 제공하는 것은 도움이 될 것이다. 예를 들어, 아래의 표는 새로운 사업과 내부 개선을 최고 수준에서 차별화한다. 이들 두 영역 각각은, 관리 개선이나 데이터 중심 사업 모델 같은 많은 일반 범주들이 정의되고, 몇몇 전형적인 KPI와 그 예시들과 함께한다. 당신의 사업 영역에 이 예시를 적용하는 것은 최고의 IoT 기회 탐색을 구조화하는데 도움이 될 것이다.

                       IoT Opportunity Categories (Source: own diagram)
                       

다음 단계는 대기업에서의 발상 생성 과정을 관리하는 것이 이용가능한 다른 옵션들을 이해하는 것과 어떻게 이들 옵션을 IoT 사업 기회의 생성에 가장 잘 적용하는가이다. 보통 대기업에서 발상을 만들어내는 두 주요한 방법이 있다: 개방된 발상 생성(그린 필드 접근법)이나 발상이 어떻게 그들이 회사의 현재 가치 명제와 연관되는가와 같은 주어진 맥락에서 진화하는 더 구조화된 발상 생성 접근법이다. 후자의 접근법은 보통 상의하달식 과정으로 조직된다. 그것은 파트너 생태계와 잠재적인 회사에의 IoT의 영향과 심지어는 산업의 가치 체인을 포함하는 시장의 분석조사를 수행하는 내부 전략 팀이나 외부 컨설팅 회사를 포함한다.

개방된 발상 생성은 일반적으로 더 파괴적인 발상을 만들어낸다. 회사들은 그러므로 이들 발생을 모으기 위해 다양한 채널을 가져야 한다; 피고용인, 고객, 심지어는 개발자 같은 채널을 말이다.

사례: Bosch Web 3.0 Platform

Bosch는 “Web 3.0 Platform”이라고 불리는 웹 기반 관념화 플랫폼을 실행했다. 이는 Bosch 피고용인들(혹은 별개 조직들)이 발상을 입력하고 투표할 수 있게 한다. 빠른 스캔은 처음 입력된 발상의 초기 등급을 제공하는 입력과 필터 방법이다(시장 평가, 이윤과 이용가능성). 핵심 팀(Bosch 기업과 사업부문의 피고용인들)은 주제 전문가들과 발상에 더 상세하게 접근하기 위해 워크샵에 집중한다. 보통, Osterwalder 캔버스는 사업 모델을 선택된 발상을 위해 원안을 그리는 데 사용된다. 다른 품질 관문을 지나면서, 프로젝트는 수립된다. 이 과정에서 더 자세한 것은, “Business Model Development”와 “Organizational Setup”을 보라.

지금까지, 데이터베이스(18개월 동안 수집된)에는 커넥티드 차량과 관련된 600개 이상의 발상이 있으며, “360도 주차”같은 첫번째 구체적 프로젝트는 시작되었다. 우리는 웹 3.0 플랫폼의 책임자인Bosch 대표자들에게 그들의 플랫폼에 대한 경험을 요구했다. Peter Busch, Senior Expert at Bosch Corporate Research 는 회사의 사업 계획이 이미 구식이 되고 한 발상이 특정 품질 관문에 도달했을 때에프로젝트 팀이 직면한 과제에 대해 말했다. IoT 발생을 위한 “기회의 창문”은 더 이른 시기에 정해진 회사의 사업 계획과는 나란히 설 수 없다. 인터넷 기반 제품 라이프사이클(개발 기간을 포함하는)은 이런 적용가능한 전통적인 모바일 분야의 제품들보다 더 짧기 때문에, 이 조정 문제는 더 어려웠다. 한편으로는, IoT 발생을 빨리 생산하라는 큰 압력이 있었고, 다른 한편으로는 대기업들이 특히 더 긴 계획과 개발 시기를 가졌다. 그는 문제를 야기하는 IoT 특유의 측면을 덧붙였다: IoT는 여러 영역을 건드림으로서 횡단 맥락을 개방한다; Bosch 사업체의 수직 초점과 모순되는 어떤 것. “IoT 발상은 종종 여러 사업체와 관련되기 때문에, 모든 맞는 사람들을 태우기가 어렵다,”고 Embedded Software & Connected Services at Bosch 의Senior Expert인 Sven Kappel 이 설명한다. 프로젝트 성공의 주요 요소는 각각의 다른 전략에도 불구하고 그들의 참여를 조정하기 위해 사업체들의 공통 관심사를 확인하는 것이다.

Sven이 확인한 다른 문제는 조직이 항상 시일 내에 발상을 확인하고 개발할 능력이 있지는 않다는 사실과 연관된다. 이는 그러므로 오픈 소스 커뮤니티나 사업 인큐베이터로서 2014년 설립한 Bosch Startup Platform (BOSP) 같은 자원을 찾는 새로운 방식을 요구한다.

피고용인 인센티브

고려해야 할 다른 중요한 점은 어떻게 당신이 회사의 절차를 개선하고 새로운 솔루션을 나오게 하는 지속적인 혁신을 당신의 피고용인들 사이에서 고무할 수 있는가에 대한 질문이다.

혁신과정에서 피고용인들을 참여시킬 좋은 이유들이 있다: 그들은 그들이 봉사하는 최종 사용자와 고객들에 더 밀접하여 그들의 수요에 대해 더 많은 지식을 축적할 수 있다. 그에 더해, 그들은 보통 “사일로 멘탈리티”의 위험을 줄이는 여러 기능, 순위, 위치를 대표한다.

큰 조직에는 피고용인에게 인센티브를 제공하는 자리잡은 프로그램이 있다. Siemens 3i – Program (3 i는 “Ideas, Impulses, and Initiatives”를 나타내며, 그 이름은 1997년에 설립된 제안 제출 시스템에 주어졌다)이 그러한 예시이다: 피고용인들은 새로운 서비스나 절차 개선에 대한 그들의 발상을 제출할 수 있고 연간 10%의 절약된 비용을 받는 한 예시처럼 성공시에는 금전적 보상을 받는다. 독일에서는, 100,000개 이상의 발상이 매년 3i-Program에 제공된다[SI1].

Managing Partner at five i`s innovation consulting GmbH인Peter Fürst에 따르면, 돈은 분명히 인센티브만이 아니며 케어와 함께 다루어져야 한다. 특히 새로운 제품과 새 사업의 발상에서는, 발상의 인정 및 가시성과 공적이 동기를 더 지속가능하게 지원한다. Peter Fürst는 인센티브나 인정 기반 시스템에서 혜택을 받아야 하는 것은 발상의 제출자만이 아니라고 믿는다: 많은 발상이 한 사람 이상의 자극에서 자랄수록, 이 모든 창작자의 발상의 성취는 명예로워야 한다. 그렇지 않으면 사람들은 다른 사람이 발상을 훔쳐서 먼저 제출하는 것을 두려워하여 그들의 발상에 대해 상호작용하는 것을 그만둘 것이다. 그런 분위기에서, 창의성은 지원되기는커녕 끝장나게 된다.

이를 다루는 한 가능한 방법은 멤버들에게 흥미로운 무역 박람회와 회의에 참가할 기회를 주는 등 지속적인 교육과 사회 네트워크면에서 매력적인 혜택을 제공하는 “혁신 클럽”을 설립하는 것이다.

많은 좋은 발상들은 처음 품었을 때에는 그리 좋아보이지 않는다. 그들은 가능한 이해 당사자들을 정말로 설득하기 전에 자라도록 돌봄을 받고 성숙해질 필요가 있다. 운이 좋게도, 발상 개선에 지원을 제공하는 관념화 방법론에는 부족함이 없다. 이 점에서, 우리는 유용함을 알게된 두 방법을 강조할 것이다.

첫번째 접근법은 St. Gallen Business Model NavigatorTM 이다[BM1]. St. Gallen 대학(USG)은 다른 종류의 사업 모델들과 그들이 성공한 이유들에 관해 아주 넓은 연구를 수행해왔다. 250개 이상의 사업모델의 분석에 기반해, USG는 새로운 사업 모델의 구축에 적용될 수 있는 일련의 대표적인 사업 모델 패턴을 확인했다. USG는 이제 대학에서 열린 정기 워크샵 동안 새로운 사업 발상을 개선하는데 사용될 수 있는 다양한 사업 모델 패턴을 상세하게 묘사하는 한 세트의 카드를 제공한다. USG가 행한 IoT 전문 사업 모델에 대한 연구와의 결합으로 이것은 이제 사업 모델을 창조하고 개선하는데에 강력한 도구이다.

발상 개선을 위한 다른 흥미로운 도구는 five i’s innovation management GmbH 가 개발한 Innovation Project Canvas이다[IP1]. Innovation Project Canvas는 본래의 Osterwalder Business Model Canvas를 확대한 것이며 스마트 가정 적용 영역 같은 IoT 개념에 적용가능하다는 것이 이미 입증되었다. 아래 그림은 개관을 보여준다.

Innovation Project Canvas with AIA (Source: five is innovation management, 2014)
                       

이 the Innovation Project Canvas 에서 특별히 유용한 것은 그것이 세 단계로 나누어 작용한다는 것이다. 처음에는, 학제간 팀은 가능한 소비자 그룹에 대해, 그리고 강렬한 가치 문제를 개발하는데 집중한다. 팀은 그것이 목표 그룹(들)에 막대한 이익을 제공할 수 있다는 확신이 들 때까지 발상을 개선한다. 둘째 단계에서, 팀은 가치 문제와 사업 모델을 인도할 수 있는 가능한 솔루션을 논의한다. 다시, 이 단계의 결과는 수정되고 더 개선된다.

마지막으로, 세번째 단계에서, 재빠른 개발 전략이 계획된다. 팀은 가장 중요한 미지의 것이나 위험을 확인하고, 다음 단계의 개발에서 이들을 다루는데 집중한다. The Innovation Project Canvas는 미래 프로젝트 팀의 모든 주요 멤버들을 프로젝트의 목표와 내용에 관한 공통의 이해를 촉진하기 위해 접촉시킨다. 적절한 사업 모델이 있는 매력적인 가치 문제의 통합된 개발은 발상의 진정한 잠재력을 빠르게 밝혀내고, 열광하는 고객을 끌어들이며, 팀 멤버 개인의 지불 금액을 늘린다.

상세한 발상 스케치인 발상 개선 단계의 결과는 다음 품질 관문에서 프레젠테이션에 사용될 수 있다. 승인된 후에는 사업 모델 개발에 사용될 수 있다.

Bosch에서, QuickScan 방법은 기회에 자격을 주고 선택하기 위해 사용되었다. Bosch Corporate의 Strategic Marketing Manager인 Silke Vogel은 설명한다 이 방법을 다음과 같이: “ QuickScan 방법은 “금이 든 항아리”로 이끌어 줄 장래성 있는 사업 발상을 빠르게 확인하기 위한 수단으로서 웹 3.0 핵심 팀 멤버들에 의해 개발되어왔다. 그 방법은 우리의 시점에서는 성공 이야기를 만들어내는 열쇠인 세 주요 요소에 집중한다: 시장 매력, 기술 가능성, 적합성이 그들이다. 이 세 주 요소를 위해, 특정한 하부기준들이 다섯 포인트 스케일과 상세한 설명을 사용해 알아보게 된다. 이 방법으로, 모든 핵심 팀 멤버들이 사업 발상을 공통 이해에 기반하여 각 사업 발상을 다른 것과 비교하여 최종 점수를 매기며 양방향으로 평가한다.”