원격근무 도입으로 지식근로자의 일하는 방식은 유연성이 증가되었다. 그런데 오피스 근무시의 기존 관습이 미래의 일하는 방식을 만들어 버릴 가능성이 농후하다. 아무도 그 방식을 원하지 않는다.

소프트웨어 기업 Qatalog와 Git Lab이 발표한 조사 보고서에 의하면, 직장의 상하관계에서 오는 불평등과 원격근무에 사용할 수 있는 툴의 보급이 결합되어 생산성을 저하시키고 스텝진들에게 장시간 노동으로 이어지는 「디지털 프레젠티즘 문화의 만연」이 생겨나고 있다고 한다.

(역주: 프레젠티즘이란 원래 몸이 좋지 않은 상태에도 불구하고 무리하게 출근해야 한다고 생각하는 직장문화를 의미한다. 여기서는 원격근무 시 제대로 일하고 있음을 보여주려는 심리적 압박으로 오히려 생산성이 떨어지고 있는 상황을 가리킨다).

2000명의 지식근로자를 대상으로 실시된 이 조사에서 응답자의 54%가 원격으로 일하는 동안에도 온라인으로 일하고 있다는 것을 나타내며 자신의 존재를 가시화해야 한다는 압박을 느끼고 있는 것으로 나타났다. 

일이 사무실에서만 이뤄지는 것이 아니라는 것을 수긍하면서 직원들은 자신의 일을 인정받을 수 있도록 하기 위해 기존에 없던 작업을 하게 됐다. 이는 대부분의 경우 필요 이상으로 이메일이나 메시지에 답장하거나 많은 미팅에 참석하거나 공유 문서에 코멘트나 답신을 달고 있다는 것을 의미한다.

그 결과 지식노동자들은 이전보다 하루 67분간 더 일하게 되었다. 주당 5.5시간에 해당한다. 이 것과 끝없이 전달되는 앱 알림이 결합되면서 생산성이 떨어지고 동시에 근로자는 불만과 스트레스를 느껴 일과 사생활을 구분할 수 없게 되었다.

Qatalog와 GitLab이 실시한 조사 Killing Time at Work'22'에 의하면, 새로운 원격근무 환경이 안고 있는 문제의 상당수는 일이 아직도 동일한 취업시간 중(예를 들어 9시~ 5시)에 이루어지고 있다는 사실에 기인한다고 설명 한다.

Qatalog와 GitLab은 이 근무 방식은 시대의 흐름을 따라가지 못하고 있어 현재의 업무 진행 방식을 반영하지 못한다고 주장한다. 원래 지식노동자의 업무는 기술을 통해 언제든지 일할 수 있게 되어 있어 일하는 시간을 일률적으로 통제하거나 조정할 필요가 없게 되어 있다.

상기의 두 회사는 지식 노동자들의 일하는 장소뿐만 아니라 일하는 시간도 유연하게 정할 수 있는 비동기적인 근로방식이 더 뛰어난 솔루션이라고 말한다.

보고서 저자들은 이 유연성을 도입하면 성과와 업무의 질도 향상된다고 주장한다. 

응답자의 81%는 자신이 업무 일정을 정할 수 있는 자율성이 있는 것이 생산성이 높고 업무 품질도 높아진다고 느끼고 있었다. 

이 리포트에는 기업이 항상 창의성을 기대할 수 있는 것은 아니다. 방에 화이트보드를 두고 1시간 동안 브레인스토밍을 한다고 창의적인 아웃풋을 얻을 수 있다고 단정 할 수 없다.

또 조사에서는 보고서 저자들이 비동기 특권이라고 이름 붙인 불평등이 존재하는 것으로 나타났다. 이 비동기적 특권은 고위 간부는 직책이 낮은 직원보다 근로방식의 유연성 혜택을 훨씬 받기 쉽다는 의미다.

상시 또는 빈번하게 비동기로 일하고 있다(같은 팀의 여러 사람이 다른 사람으로부터 즉각적인 답변을 요구 받지 않고 다른 시간대에 작업을 완료할 수 있는 것)고 답한 사람의 비율은 최고 경영자급에서는 74%, 바이스 프레지던트나 디렉터에서는 48%, 매니저나 컨설턴트에서는 32%, 애널리스트나 서무, 어시스턴트에서는 24%였다.

Qatalog 창업자이자 CEO인 Tariq Rauf 씨는 미국 ZDNet의 취재에, 「많은 리더와 매니저들은 프레젠티즘의 압력을 받고 있음에도 불구하고 비동기적으로 업무를 추진할 수 있다. 이것은 무엇을 하고 있었는지 부하가 물어 볼 수 없다는 것을 알고 있기 때문이다」라고 말했다.

「직급이 낮은 팀원들은, 의뢰 받은 업무에 즉각 대응하여야 한다고 생각하거나 갑자기 시간 빠듯하게 지시가 내려져도 어쩔 수 없다고 생각하는 경우가 많아 항상 대응할 수 있도록 준비하고 있어야 한다고 느끼고 있는지도 모른다.  리더는 좀 더 사려 깊은 태도로 임해야 한다. 하루 종일 팀을 대기시켜 둘 것이 아니라 미리 일의 우선순위를 알려 주어야 한다」

한편 직원들의 생각은 상사는 부하에게 전통적인 근로방식을 계속 유지하고 싶어 한다고 느끼고 있다. 응답자의 63%는 경영진이나 고위 관리직은 직원들이 사무실에서 일하는 기존 문화를 선호한다고 답했다. 응답자의 절반 이상(54%)은 상사들이 낡은 업무 습관에서 벗어나지 못해 변화에 방해가 된다고도 했다.

Qatalog와 GitLab은 기술이 발전함에 따라 원격으로 일할 수 있는 직원은 증가하고 있어 큰 이점을 얻은 반면, 기술은 디지털 프리젠티즘을 촉진하는 역할도 한다고 결론 내렸다.

한 가지 해결책은, 디지털 기술을 활용하여 새로운 환경에서도 과거의 일하는 습관을 유지시킬 것이 아니라 새로운 시대의 근로방식에 맞게 완전히 재설계함으로써 기술의 과도한 간섭을 억제하고 사용자를 배려하는 것이다.

그러나, 이것은 그리 쉬운 일이 아닐지도 모른다. Rauf 씨는 현재 솔루션에는 단순히 우리의 주의를 끌어 보려고 하는 것 보다는 사용자를 배려하고 사용자의 목적을 우선한 근본적인 재설계가 필요하다고 말했다.

그는 또 비동기적 근로방식을 당연한 것으로 만들기 위해서는 문화도 바꿀 필요가 있다고 주장했다.

이 변화는 톱다운 방식으로 진행되어야 하며, 먼저 부하를 신뢰하는 것부터 시작되어야 한다. 

리더가 팀에 메시지를 보낼 때는 즉시 답변이 필요한지를 명확히 해야 하고 더 바람직한 것은 온라인으로 연결되어 있는 사람이 많은 시간대에 스케줄의 최신 정보를 보내는 것이 좋다.  만일 팀원들에게 이상한 시간대에 업무지시 메시지를 보낸다고 해도, 「내일 중으로」 또는  「지금 당장 서두를 필요는 없다」고 추가하여 보내면 긴급한 문제가 아니라는 것을 알게 되어 프레젠티즘 현상을 완화할 것이다.

출처 : zdnet​