디지털 혁신(DX)은 데이터, 테크놀로지, 알고리즘, 기계학습 등을 활용해 새로운 비즈니스 모델을 개발하거나 업무방식을 혁신하여 이해관계자에게 기여하는 활동이다. 기업은 DX를 통해 자사의 내재된 잠재력을 이끌어내어 성장을 이루어 낼 수 있다. 

Mordor Intelligence에 따르면 2020년 DX의 가치는 제조분야 시장에서만 2630억달러로 평가되었다. 2026년에는 7670억달러에 이를 전망이다.

상상하기 어려울 정도로 큰 이점이 있어 보이는데도 기업들은 아직 DX에 신중한 자세를 보이고 있다.

Boston Consulting Group의 조사에서는 DX를 추진하고 있는 기업의 거의 3/4이 계획한 목표를 달성하지 못하고 있어 심각한 결과를 보이는 것으로 나타났다. 조직이 복잡하고 대규모일수록 발본적인 혁신이 어렵다고 지적한다.

DX의 실패는 엄살이든 사실 그대로이든 높은 비용을 초래하게 된다. DX가 실패로 끝나면 직원들의 사기와, 채용, 이직에도 악영향을 줄 수 있다. 또한 제품의 납기 변경이나 지연으로 인해 많은 금전적 비용이 발생할 것이다. 이 모든 것은 기업의 수익구조를 어렵게 만들어 주가에 미치는 영향은 불가피할 것이다.

그렇다면 왜 기업이 DX추진에 실패하는가? 하버드 비즈니스 스쿨 교수인 Tsedal Neeley와 Pricewaterhouse Coopers의 워크포스 전략 파트너인 Julia Lamm이 중요한 요인으로 다음과 같이 4가지를 들고 있다.

변화를 싫어하는 조직문화

"대부분의 DX의 실패는 사람 때문이라고"고 Neeley 씨는 말한다.

DX의 가장 큰 걸림돌은 기업문화다. DX 이니셔티브를 시작했지만 변화에 저항하는 직원들이 무시하거나 비협조로 더 이상 추진되지 못하는 경우가 매우 많다. 효과적으로 DX를 추진하려면 기업의 비전과 결합할 필요가 있다.

무엇보다도 디지털 혁신은 단지 새로운 스킬의 도입뿐만 아니라 회사의 중요한 근간과 관련된 문제라는 것을 이해해야 한다.

Neeley 씨는 교육 자원을 이용할 수 있도록 함으로써 직원들의 생각을 완전히 바꾸도록 권장하고 있다. 

회사가 조직문화의 변화를 달성하려면 세 가지 절차가 있다. 즉 변화의 내용을 결정하고 대담한 변혁을 지시하며 일련의 프로세스와 구조를 확립해 직원들이 새로운 변화를 실행할 수 있도록 해야 한다.

Neeley 씨는 기본적으로 "디지털 마인드로 무장해 모두가 효과적으로 새로운 방향으로 나아가기 위해서는 전사적으로 기본적인 테크놀로지 스킬을 획득할 필요가 있다고 생각해야 한다"고 주장한다.

시대에 뒤처진 시스템 사용을 중단하는 것이 유효한 전략이 될 수 있다. 이렇게 할 경우 직원들은 새로운 디지털 마인드를 갖지 않을 수 없게 된다. 아울러 자사의 조직문화를 커스터마이즈하여 DX를 추진하는 자극적인 기회로 삼아야 한다.

실제로 지속적인 학습이라는 개념을 전 직원에게 적용하고 있는 Atos나 Spotify 같은 기업들은 DX 프로세스에 직원 대부분을 적극적으로 참여시키는 데 성공하고 있다.

경영진의 디지털 역량이 낮다

리더들의 디지털 역량이 부족하면 그 기업은 디지털 마인드를 갖추기 어렵다. 따라서 기업의 리더는 DX 변혁의 프로세스에 착수하기 전에 디지털 역량을 키워야 한다. 우선 DX는 점진적인 변화가 아니라 기존의 시스템, 구조, 루틴 워크를 철저히 재검토해야 하는 근본적인 변혁임을 이해해야 한다. DX는 광범위하고 포괄적인 혁신 프로세스이므로 경영진에 의한 대규모 투자를 필요로 한다.

이와 관련한 업계 통계와 데이터에 대한 깊은 이해가 무엇보다도 중요하다. 따라서, 비즈니스 분석 전문가와 전략적 데이터 사이언티스트 등 데이터 전문가들을 리더 자리에 앉히기 위한 조치를 강구하라고 전문가들은 기업 간부들에게 권장하고 있다.

이 변화로 DX 추진의 또 다른 저해요인인 경영진과 직원 사이의 인식 차이를 해결할 수 있을 것이다. 대부분의 경우 기업의 디지털 툴은 활용하기에 세련되지 못하다. 직원들은 익숙했던 개인용 디바이스에서 다루기 힘든 회사의 툴로 바꾸어야 하는데, 이로 인해 직원들은 익숙했던 업무와 축적된 경험에 지대한 혼란을 겪게 된다. 경영자는 업무기술 현황을 스스로 학습하여 이 인식 차이를 해소하고 자사의 자원을 미래의 디지털 시대에 맞게 효과적으로 확장하고 최적화할 수 있어야 한다.

비효율적인 데이터 분석

대부분 DX의 실패는 빈약한 시장 조사로 경쟁사를 따라가지 못하는 것이 원인이다. 그러나 Neeley씨의 주장은 거의 모든 기업에는 데이터가 부족하지 않다고 지적한다. 대량의 데이터를 가지고 있지만 클리닝되지 않았거나 사용 가능한 형식으로 수집되지 않아 어려움을 겪고 있다.

데이터 수집에 관한 구체적인 목적을 가지고 의식적으로 결정을 내려야 한다. Neeley씨는 데이터 수집 관행을 바꾸고 분석 작업을 확실하게 압박하는 무차별적인 데이터 수집이 아니라 신중하게 계획하여 가설 검증을 목적으로 하는 계산된 수집을 하도록 권장하고 있다.

또한 Lamm씨는 적절한 데이터 아키텍처와 분석 도구를 사용하여 책임 있는 데이터 사용 정책을 시행하는 것이 중요하다고 강조한다. 효과적인 데이터 분석 모델을 구축하기 위해서는 "데이터 거버넌스 프로세스, 효과적인 분석 시스템, 데이터 아키텍처, 그리고 클리닝된 데이터를 효율적으로 활용 가능한 스킬을 가진 인력 채용에 투자할 필요가 있다"고 그는 조언했다.

적절한 데이터 인프라스트럭처의 중요성 또한 DX를 추진하고 있는 기업들 사이에서 충분히 인식되고 있다. 

Bredin Research와 Pure Storage가 DX에 종사하는 IT 의사결정자 500명을 대상으로 실시한 2022년 조사에서 84%나 되는 응답자가 IT 시스템 및 소프트웨어에 새로운 투자를 하고 있는 것으로 나타났다.

고객과의 협력 부족

수 많은 기업들이 지속적으로 고객의 피드백을 원하고 있다. 그러나 DX를 성공시키기 위해서는 듀얼 트랜스포메이션에 임할 필요가 있다. 듀얼 트랜스포메이션의 정의는, 신제품을 설계하는 것과 동시에, 고객을 변혁해, 기업의 디지털 혁신 추진 성과를 누릴 수 있도록 하는 것이라고 Neeley씨는 정의한다.

듀얼 트랜스포메이션에 대한 가장 효과적인 접근법은 고객을 관여시켜 디지털 제품을 회사와 함께 설계하고 고민하고 생산이 가능하도록 사용자를 변혁하는 것이다. 이런 활동을 통해 고객을 보다 깊은 수준에서 알고 이해할 수 있게 된다. 이 점이 매우 중요하다. 

컴퓨터 소프트웨어 기업 Flexera가 2021년 실시한 조사에서 전 세계 기업 IT 이니셔티브의 37%가 고객 체험 개선에 초점을 맞추고 있는 것으로 나타났다.

Lamm씨는 한층 강조하여 다음과 같이 말했다.

사람을 중심으로 한 설계에 투자하자. 프로세스의 처음부터 끝까지 신중하고 일관되게 고객을 참여시켜 실시간으로 피드백을 구하는 것이 DX의 성과물인 신제품을 고객들이 기대하며 긍정적으로 받아들이게 하는 길이다.

출처 : zdnet​